?物流外包讓企業(yè)資產(chǎn)更輕、庫存更低、運作更專業(yè)、總成本降低的同時，也會為其運營帶來一定的風(fēng)險。
2013年4月，上海某公司（美資）從德國進(jìn)口設(shè)備，因為設(shè)備超高，走的是開頂柜方式運輸。貨物到達(dá)上海港，公司船務(wù)清關(guān)后安排第三方拖車公司前往碼頭拖柜。在多方比價后，最后選定報價較低的一家拖車公司。在承運過程中司機為節(jié)約高速過路費，選擇夜間市區(qū)行車，結(jié)果由于過高的設(shè)備卡在了市區(qū)高架橋的限高路段，司機棄車而逃，交警部門按圖索驥找到該企業(yè)，前后罰款、賠償、德國專家維修等費用耗費150余萬元。待追究拖車公司責(zé)任時，發(fā)現(xiàn)車是報廢車，車牌是套牌。
因此，在企業(yè)的非核心物流業(yè)務(wù)外包時，應(yīng)建設(shè)有“第三方物流”（3PL，THIRD-PARTY LOGISTICS的選擇、管控、評估管理體系。
第三方物流即合同物流，是指在物流渠道中由中間商提供的服務(wù)。服務(wù)包含中間商以合同的形式在一定期限內(nèi)，提供企業(yè)所需的全部或部分物流服務(wù)。
事前，如何選擇？
3PL的后期合作是否順暢，前期的選擇很重要。作為貨物托運人，要找到合適的承運商，首先要明確自己的需求。究竟需要什么樣的物流服務(wù)？需要哪些關(guān)鍵職能？期望目標(biāo)是什么？如，“大路貨”或長生命周期產(chǎn)品成本優(yōu)先考慮，少批量創(chuàng)新性產(chǎn)品速度是關(guān)鍵。企業(yè)需要結(jié)合需求設(shè)計出符合自己的3PL選擇標(biāo)準(zhǔn)。
此步驟有個誤區(qū)是，選擇時企業(yè)總是偏向挑選最大的、品牌最好的供應(yīng)商，這其實犯了單向看問題的錯誤。企業(yè)還需要從供應(yīng)商的角度來分析——如果企業(yè)體量不大，優(yōu)秀的3PL只能將其列為C類客戶，資源自然向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜。
了解供應(yīng)商的客戶評判標(biāo)準(zhǔn)很重要，只有價值訴求點重疊程度高才是最好的合作伙伴。所以，選擇遠(yuǎn)遠(yuǎn)比后期的努力更重要。
首先，成本控制需要技巧。
目前，市場大多企業(yè)都是采用貨比三家、價最低者得的方式選擇供應(yīng)商。這樣容易造成市場惡性競爭，供應(yīng)商的服務(wù)水平得不到保障，增加了企業(yè)的運營風(fēng)險。
如一家朋友經(jīng)營的電商企業(yè)所采用的策略，在包裹的配送成本上沒有利用自己的送貨量大與供應(yīng)商討價還價，而是與快遞公司探討如何共同創(chuàng)造降本空間——雙方合作延長了電商的包裝生產(chǎn)線，在電商倉庫就按區(qū)域分類，轉(zhuǎn)運到快遞公司，直接裝車發(fā)運。通過提前集包，優(yōu)化了流程，一個包裹可省成本3元。其他策略還有對各種貨物進(jìn)行運輸需求整合及運輸路線優(yōu)化、在不影響運輸質(zhì)量前提下進(jìn)行并車混裝，達(dá)到整合的目的，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
其次，安全問題是重中之重。
安全，對于高價值物資更加需要重視。深圳一家珠寶公司老板吐露心聲，在貨物發(fā)出直到客戶簽收過程中心都是懸著的。如果是冷凍產(chǎn)品，托運人也擔(dān)心運輸過程溫度是否合適。
要想成功解決此問題，通過物流監(jiān)督工具讓物流全程可視化是目前最先進(jìn)的做法。運用移動互聯(lián)網(wǎng)、GPS、GIS、RFID、溫控傳感器等技術(shù)，讓物流全程透明化，處于可監(jiān)控狀態(tài)。企業(yè)可將3PL是否擁有這樣的管理硬件作為首選標(biāo)準(zhǔn)。
最后，控制3PL服務(wù)的穩(wěn)定性。
想叫車的時候沒車派，承諾的車不能準(zhǔn)時到指定地點裝貨時，好多企業(yè)都是找備胎，A家沒車找B家，B家沒車找C家，問題是在旺季的時候，如法定節(jié)假日前后或月末時，可能發(fā)生A、B、C都沒有車的情況?？梢妭涮ゲ皇橇疾撸?guī)避與預(yù)防才是王道。
除了前期合同約束、停車場位置要求外，重要的就是要有一個共享的車輛需求計劃，企業(yè)可讓運輸部門制訂出未來3天的用車計劃來做規(guī)劃。如美國HA公司一定會為主要合作伙伴提供未來一周滾動的車輛資源計劃，在當(dāng)天12:00前確定次日具體的用車計劃，如果有調(diào)整，也只是在主計劃基礎(chǔ)上微調(diào)，影響不會太大。如是計劃內(nèi)延誤，直接影響關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI，直接關(guān)系到3PL收益。
前期評估的是能力，后期評定的是績效。評估的目的是要不要和3PL合作，評定是決策要不要繼續(xù)和該3PL合作。同時，評定供應(yīng)商也是管理提升的有效手段，找到差距，持續(xù)改善。3PL 如何評，標(biāo)準(zhǔn)如何定，需雙方達(dá)成共識形成標(biāo)準(zhǔn)，寫進(jìn)合同。評定標(biāo)準(zhǔn)一方面要通俗具體可執(zhí)行，另一方面要保證供應(yīng)商操作人員理解，便于操作。
2013年4月，上海某公司（美資）從德國進(jìn)口設(shè)備，因為設(shè)備超高，走的是開頂柜方式運輸。貨物到達(dá)上海港，公司船務(wù)清關(guān)后安排第三方拖車公司前往碼頭拖柜。在多方比價后，最后選定報價較低的一家拖車公司。在承運過程中司機為節(jié)約高速過路費，選擇夜間市區(qū)行車，結(jié)果由于過高的設(shè)備卡在了市區(qū)高架橋的限高路段，司機棄車而逃，交警部門按圖索驥找到該企業(yè)，前后罰款、賠償、德國專家維修等費用耗費150余萬元。待追究拖車公司責(zé)任時，發(fā)現(xiàn)車是報廢車，車牌是套牌。
因此，在企業(yè)的非核心物流業(yè)務(wù)外包時，應(yīng)建設(shè)有“第三方物流”（3PL，THIRD-PARTY LOGISTICS的選擇、管控、評估管理體系。
第三方物流即合同物流，是指在物流渠道中由中間商提供的服務(wù)。服務(wù)包含中間商以合同的形式在一定期限內(nèi)，提供企業(yè)所需的全部或部分物流服務(wù)。
事前，如何選擇？
3PL的后期合作是否順暢，前期的選擇很重要。作為貨物托運人，要找到合適的承運商，首先要明確自己的需求。究竟需要什么樣的物流服務(wù)？需要哪些關(guān)鍵職能？期望目標(biāo)是什么？如，“大路貨”或長生命周期產(chǎn)品成本優(yōu)先考慮，少批量創(chuàng)新性產(chǎn)品速度是關(guān)鍵。企業(yè)需要結(jié)合需求設(shè)計出符合自己的3PL選擇標(biāo)準(zhǔn)。
此步驟有個誤區(qū)是，選擇時企業(yè)總是偏向挑選最大的、品牌最好的供應(yīng)商，這其實犯了單向看問題的錯誤。企業(yè)還需要從供應(yīng)商的角度來分析——如果企業(yè)體量不大，優(yōu)秀的3PL只能將其列為C類客戶，資源自然向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜。
了解供應(yīng)商的客戶評判標(biāo)準(zhǔn)很重要，只有價值訴求點重疊程度高才是最好的合作伙伴。所以，選擇遠(yuǎn)遠(yuǎn)比后期的努力更重要。
首先，成本控制需要技巧。
目前，市場大多企業(yè)都是采用貨比三家、價最低者得的方式選擇供應(yīng)商。這樣容易造成市場惡性競爭，供應(yīng)商的服務(wù)水平得不到保障，增加了企業(yè)的運營風(fēng)險。
如一家朋友經(jīng)營的電商企業(yè)所采用的策略，在包裹的配送成本上沒有利用自己的送貨量大與供應(yīng)商討價還價，而是與快遞公司探討如何共同創(chuàng)造降本空間——雙方合作延長了電商的包裝生產(chǎn)線，在電商倉庫就按區(qū)域分類，轉(zhuǎn)運到快遞公司，直接裝車發(fā)運。通過提前集包，優(yōu)化了流程，一個包裹可省成本3元。其他策略還有對各種貨物進(jìn)行運輸需求整合及運輸路線優(yōu)化、在不影響運輸質(zhì)量前提下進(jìn)行并車混裝，達(dá)到整合的目的，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
其次，安全問題是重中之重。
安全，對于高價值物資更加需要重視。深圳一家珠寶公司老板吐露心聲，在貨物發(fā)出直到客戶簽收過程中心都是懸著的。如果是冷凍產(chǎn)品，托運人也擔(dān)心運輸過程溫度是否合適。
要想成功解決此問題，通過物流監(jiān)督工具讓物流全程可視化是目前最先進(jìn)的做法。運用移動互聯(lián)網(wǎng)、GPS、GIS、RFID、溫控傳感器等技術(shù)，讓物流全程透明化，處于可監(jiān)控狀態(tài)。企業(yè)可將3PL是否擁有這樣的管理硬件作為首選標(biāo)準(zhǔn)。
最后，控制3PL服務(wù)的穩(wěn)定性。
想叫車的時候沒車派，承諾的車不能準(zhǔn)時到指定地點裝貨時，好多企業(yè)都是找備胎，A家沒車找B家，B家沒車找C家，問題是在旺季的時候，如法定節(jié)假日前后或月末時，可能發(fā)生A、B、C都沒有車的情況?？梢妭涮ゲ皇橇疾撸?guī)避與預(yù)防才是王道。
除了前期合同約束、停車場位置要求外，重要的就是要有一個共享的車輛需求計劃，企業(yè)可讓運輸部門制訂出未來3天的用車計劃來做規(guī)劃。如美國HA公司一定會為主要合作伙伴提供未來一周滾動的車輛資源計劃，在當(dāng)天12:00前確定次日具體的用車計劃，如果有調(diào)整，也只是在主計劃基礎(chǔ)上微調(diào)，影響不會太大。如是計劃內(nèi)延誤，直接影響關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI，直接關(guān)系到3PL收益。
前期評估的是能力，后期評定的是績效。評估的目的是要不要和3PL合作，評定是決策要不要繼續(xù)和該3PL合作。同時，評定供應(yīng)商也是管理提升的有效手段，找到差距，持續(xù)改善。3PL 如何評，標(biāo)準(zhǔn)如何定，需雙方達(dá)成共識形成標(biāo)準(zhǔn)，寫進(jìn)合同。評定標(biāo)準(zhǔn)一方面要通俗具體可執(zhí)行，另一方面要保證供應(yīng)商操作人員理解，便于操作。
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